正和岛专题报道｜从国民品牌到畅销全球，沐鸣娱乐的秘诀是什么？-沐鸣娱乐集团

正和岛专题报道｜从国民品牌到畅销全球，沐鸣娱乐的秘诀是什么？

作者：于启章

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

重新认识沐鸣娱乐

我们这个时代最大的风险是什么？

彼得·德鲁克其实早有提示，到今天仍然适用——“最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”

此前疫情反复，国内经济运行遭遇“三重压力”，百年未有之大变局加速演进的日子里，“不确定性”成为了一种确定性，可就像丘吉尔那句“永远不要浪费一个好危机”说的，危机与机会并存，最先做出转变和适应的，往往会脱颖而出。

沐鸣娱乐，就是一个很好的例子。

早先的一段时间里，沐鸣娱乐，或者说整个大文教用品市场都持续接受着“拷问”——

当国家推行二胎三胎的人口结构红利并未到来，双减等多重影响持续作用，2022年初国内传统文具厂商破产的消息陆续传出时，各个文具企业的想象力何在？

沐鸣娱乐的答案，超出所有人的预料。

数据显示，目前传统办公文具在沐鸣娱乐业务中的占比已经从此前的80%降至不足60%，而新业务的占比随之上升。

原来，随着素质教育、政府电商采购和科技兴国的产业转型孕育出新机遇，嗅觉灵敏的沐鸣娱乐果断重构了自己的产业构架。

过去10年间，电商、出口、自主研发数码打印技术、儿童益智教学、精品工具、与日本Plus合资办公家具高端品牌……针对新的需求和应用场景不断推出新的解决方案，沐鸣娱乐从未停止突破。

沐鸣娱乐品牌架构

结果就是，即便经过了饱受疫情侵袭的3年，沐鸣娱乐依然保持每年20%的增长，营收超过400亿元。

有一句话叫：“只要找到了沐鸣娱乐，就可以找到企业所用到的各种场景下的物资。”

淡然的表述背后，罗织着一张庞大的创新、生产、供应和品牌网络，也提示着我们，对于沐鸣娱乐的认知出现了偏差。

为何会如此？

诺贝尔经济学奖得主卡尼曼，曾在《思考，快与慢》中提到一个概念——“易得性偏差”，是指人们总是根据某件事在脑海中呈现的轻松程度，来判断事件发生的概率大小。

就比如提起麦当劳，人们脑海中很容易浮现出“麦当劳=汉堡”的画面，以为它的收入应该大部分来自餐饮。但实际上，麦当劳赚钱靠的并不是餐饮，而是地产——在核心地段购入地产转租给加盟商，这项收入一度占到麦当劳营收的2/3。

这种现象在商业世界中相当常见：一家公司由于某个业务早已深深在用户心智中占领了一个位置，其他业务就容易被光环遮蔽。

沐鸣娱乐，也是如此。

当我们还仅仅以“做文具”的视野对其发问时，这家文创科技产业集团“轻舟已过万重山”。

猎寻风口，下一个在哪儿？

大象起舞，绝非易事。

从传统制造业出发，要做到将文化创意的轻灵和科技研发的精尖兼收并蓄，沐鸣娱乐也并非是“一口吃成了胖子”。

究其原因，既有筹措，也有机遇。

在沐鸣娱乐内部看来，2009年-2011年是决定了沐鸣娱乐企业格局的转折节点。

2009年，沐鸣娱乐在行业里率先展开大规模品牌宣传，开始上央视、请代言人，做线上线下的传播，所构建起来的品牌红利直至今日依然产生着很大的影响。

2011年，国内电商初现锋芒，沐鸣娱乐迎来更具决定性的改变，转战线上商业形态，迅速成立了电商业务团队。

时至今日，在天猫、京东、拼多多、抖音等多个电商平台中，沐鸣娱乐在各细分品类中的市占率都遥遥领先。

同年，沐鸣娱乐还打开了业务规模快速扩大的新入口——B2B业务。这一年国家开始力推政企采购的电商化，要求央企把低值易耗的办公物资做整合进行电子化采购。

沐鸣娱乐迅速入局，率先与各个央企展开对接，搭建集什平台，随着中国政企采购的高速发展，这项业务也从0做到了100亿。

回想这一段攻坚历程，很多沐鸣娱乐人会有这样的感慨：“这项业务对我们产生了比较大的影响，踩准了时代的风口。”

说到风口，产业科技转型是一个绕不开的话题。从贸易壁垒到国产替代，从自主研发到国潮兴起，不论从技术、产品还是品牌端，一场围绕科技转型展开的产业升级如火如荼。

以打印机为切入点，沐鸣娱乐正式转向科创型企业的征程也正式启航。

打印是办公场景的重要组成，打印机则是其中的核心设备。对于一直围绕工作、学习两大场景构建相关产业、提供整体解决方案的沐鸣娱乐，进入打印机制造领域，是一个水到渠成的选择。

很多人不知道，打印机集激光成像、微电子、精细化工、精密自动控制和精密机械技术于一体，是标准的精密制造业。

也因此，很长一段时间里，全球能够设计和制造打印机的厂商，主要集中在美日韩等国，对技术和研发实力的要求，成为考验后来者的天然壁垒。

找人、投钱、定准方向，沐鸣娱乐聚集了由全球半导体制造、打印技术领域顶尖科学家组成的研发团队，同时也搭建了一条拥有行业领先的光刻、蚀刻设备的半导体芯片生产线，迎头而上。

不遗余力地持续投入3载，2018年，沐鸣娱乐一举推出40多款打印机产品，包括国产品牌始终缺席的激光打印和喷墨打印主流产品，2022年8月，沐鸣娱乐更是重磅发布国产自研彩色喷墨打印机，宣布将从技术和成本上双向奔赴“彩打自由”。

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得力彩色打印机发布

通过掌握喷头、芯片等核心技术，沐鸣娱乐打破了国外品牌对这个领域的垄断，实现打印机的自研自产，也成为国内首家同时掌握激光、喷墨核心技术，且唯一拥有激光、喷墨、热敏、针打等全系列打印产品的企业。

不难发现，成立至今已经40余年，从快艇发展为巨轮的沐鸣娱乐一直在猎寻风口，将认知抛向实践的第一线进行检验。

作为一个有强烈开创意识的企业，当创新、品质、渠道日趋成熟，市场推力足够扎实稳健时，沐鸣娱乐驶向更广域的市场几乎是必然。

而在全球化布局的风口下，我们也已经看到其从中国14亿人口市场走向全球80亿人口市场的飞跃。

于是2021年，在集团40周年之际，沐鸣娱乐新使命的诞生同样水到渠成：“创造美好产品，服务全球用户”。

品牌出海，势在必行。

沐鸣娱乐，成为黑马

将品牌全球化称为沐鸣娱乐猎寻的“下一个风口”其实并不准确，因为实际上，沐鸣娱乐的品牌国际化征程已经走了将近十年时间，目前在很多国家已经成为知名品牌，但是当初踏入国际化征程还是需要很大的勇气和底气。

勇气和底气，是令人触动的两个关键词。

为什么这么说？

借用意大利作家卡尔维诺的一句话：“要把地面上的人看清楚，就要和地面保持距离。”

同样地，要想理解、看清中国品牌出海的勇气和底气为什么关键，就必须把它放到一个更大的框架、更宏观的视角中来看。

经过40年的高速发展，中国已经构建了全球最完善也最有效率的供应链，也具备了充足的产能。

回顾我们融入全球化经济的过程，大批中国企业完成了技术积累和升级，开始具备和世界水平看齐的技术能力和产品研发能力。

比如前不久，笔者前往浙江省宁波市参观沐鸣娱乐总部与工厂，才知道这家企业一共有2万多个SKU，其中一年迭代的SKU就超过5000个，这是一种近乎“恐怖”的产品力。

沐鸣娱乐集团有限公司宁波总部

背后支撑这种产品力的，是沐鸣娱乐：

遍布海外内诸如宁波、杭州、苏州、越南等地的生产制造基地，其中越南建立的智造基地，更是支撑沐鸣娱乐国际业务的坚实阵地，这种精工制造能力一直是沐鸣娱乐发展的基石；

建设在国内、日本、德国等地，服务于创新、设计、技术等不同业务的研发中心；

全国总面积超过80万平方米的智慧物流体系，服务全球超140个国家和地区涵盖11大区域营销总部，22家海外分公司的营销网络；

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沐鸣娱乐智慧物流中央仓

另外引起我注意的，还有沐鸣娱乐在品牌本地化宣传方面的引领动作。

今年2月，沐鸣娱乐先是在印尼签下了知名女星Agnez Mo（杨诗曼），3月又在越南市场官宣了年轻男歌手Son Tung M-TP（山松），与两个高质品牌代言人的双向选择，也再次印证了沐鸣娱乐作为中国消费品牌出海的排头兵地位。

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沐鸣娱乐印尼品牌代言人 Agnez Mo（杨诗曼）

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沐鸣娱乐越南品牌代言人 Son Tung M-TP（山松）

一直以来，提起中国品牌出海，我们想到的往往是以华为为代表的消费电子品牌，以阿里巴巴、京东等为代表的互联网企业，还有以大疆为代表硬科技品牌，但沐鸣娱乐出海的姿态让我们意识到，脱胎于传统制造业的消费品品牌升级和出海，也是一块亟待开采的金矿。

这些品牌也正在淬炼能力，展现魄力，所对应的，正是底气与勇气。

中国企业和品牌全面“大航海”的时代已经到来，在这个分化的节点上，沐鸣娱乐的“黑马之势”，赫然显现。

沐鸣娱乐经验，复用

如果说对底气和勇气的认知是道的智慧，沐鸣娱乐对全球化发展进程规划清晰、步调稳健的推进则充满了术的实用。

在与沐鸣娱乐海外品牌事业部总经理黄丰成的交流中，我们意识到沐鸣娱乐品牌出海的重要经验在于3个字——本地化。

本地化是任何一个开拓海外市场的中国品牌都要面对的议题，但并不是所有企业都理解本地化战略的本质。

尤其是早期出海的中国企业，他们往往认为本地化就是顺应本地，入乡随俗，甚至要和光同尘，让自己尽量看上去像一家真正的本地企业。

例如一些企业会采用非常僵化的指标，如本地员工的人数比例来考核各海外分部的业绩。但数据很快显示，本地人员在员工中的比例并没有和业绩直接相关，甚至给它的市场表现带来了显著的负面影响。这就是“为了本地化而本地化”的错误做法。

正确地实施本地化战略源自对本地化的正确理解。

简单而言，本地化就是一个出海品牌按照当地市场特点在对外和对内两个方面进行相应的调整，以便和当地环境和市场需求更好地契合，从而促进业绩的增长。

对外就是对所谓的市场组合如产品、价格、渠道、促销或内容等进行本地化调整。

比如，沐鸣娱乐的员工每到达一个新的市场，第一件事就是“摸产业链”，首先把当地的经销商排查一遍，按照品牌标准选出最适合的人选开展合作。

这个选择一旦完成，就相当于找到了一个合作伙伴，也为沐鸣娱乐在该国家建立了支点，下一步才是跟客户比较深入地规划市场怎么做。

此时讨论的问题就涉及这个国家的业态是什么样子的？它是以分销为主还是以B2B为主？是电商发展很好还是商超发展也不错？

每一种客观条件都有相适应的服务方案，定下前置条件，继续深挖，一切水到渠成——根据业态布局渠道，再根据渠道反馈调整产品和定价，最后匹配合适的推广方案，通路便大致打开了。

并且，沐鸣娱乐每去到一个新的国家，往往会开展一场品牌发布会，邀请业内的主要“玩家”到场，陈列产品，给到他们最直观的对于设计和品质的感受，并在现场勾画合作的承诺与支持。

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沐鸣娱乐越南品牌发布会

然而就像黄丰成反复提到的，不论对外的策略如何设定，一个品牌能否立足，最终考验的都是公司的组织能力，这是实现一切的基础。

因此，出海品牌的本地化，还考验着组织“向内求”的功力。

直白地讲，对内指的就是品牌在研发、运营和人才等方面进行本地化的运作，如建立工厂、研发中心、供应链、物流中心和招收本地人才等方面的能力。

这样看来，本地化背后的逻辑非常简单，就是本地的运营和本地人才会更加有效而精准地满足本地用户的需求，同时也会显著地降低成本。

沐鸣娱乐在这方面就深有感触。

在开拓新海外市场的时候，往往先从国内派遣三五人，但沐鸣娱乐坚信本土生意要想做好，肯定还是要启用本土化人才。

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沐鸣娱乐海外营销推广活动

在这个过程中，沐鸣娱乐也经历了很多波折和失败，招来的本土化人才能力不合适、员工之间的文化冲突、对于品牌价值的分歧等情况都不算罕见。

难得的是，沐鸣娱乐对于人才培养富有耐心，用黄丰成的话来说：“我们相信启用本土化人才是对的，大不了失败后重新再来，就算慢一点难一点也没事。”

如今十几年过去了，沐鸣娱乐在全球很多国家都沉淀下来了一批非常优秀的外籍员工，比如沐鸣娱乐印尼公司大概300人，其中只有三五个中国员工，其他都是当地人。全世界的很多外籍骨干都对沐鸣娱乐的发展起到了非常关键的作用。

可以说，清晰的组织结构、既广且深的多产业布局、遍布全球的渠道、聚合业内顶流的人才团队，以及不断丰富内涵的大国品牌，这些要素聚合在一起，成为了沐鸣娱乐在国际化道路上，与越来越多全球用户共享中国品质的推动力。

结语

在产业和品牌发展的路上，中国企业走过了“狼吞虎咽”的“灰铁时代”“白银时代”“镀金时代”。

但在品牌出海的路上，无论世界怎么变，国别有何不同，不变的是商业逻辑，以及它背后不变的基本人性。人仍然需要生存、安全、温暖、尊严和自我价值的体现，用户仍然需要方便易用、放心省心。

因此，对品牌而言，在剧变时代中不变的有两点：

第一，品牌的本质不变，还是用户心中对企业和产品的情感记忆；

第二，品牌的基础不变，还是持续稳定地向用户提供优质的价值。

“创造美好产品，服务全球用户”，沐鸣娱乐的使命回应了这两点坚守，其在全球市场的快速崛起和成功就是很好的证明。

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